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渠道为其成员增加价值;这通常是通过在提高质量的同时降低供应链成本来实现的。这个目标通常是通过技术来实现的。随着B2B商务转移到网上,技术正在开辟新的渠道,降低整个供应链的成本,并为效率较低的渠道带来问题。
批发分销增加的核心价值是不同供应商完成订单的集合。如果一个订单平均有三条生产线,那么很有可能需要三个制造商来完成它。分销商将入境的大宗货物拆散,重新组装成一个订单,以适应特定的应用,我们希望,在订单上产生比完成成本更多的利润。
然而,今天,传统的全方位服务分销的核心附加值正受到挑战,制造商如果致力于保持和扩大自己的份额,就会注意到这一点。
制造业的渠道选择
制造商和分销商的合作关系有着几代人的成功历史。随着制造商扩大产品线,分销商在那里覆盖新的客户、地理位置和应用。在许多情况下,很大程度上是因为整合,越来越多的分销商的收入超过了他们的制造商,并控制着渠道中的权力平衡。
然而,规模并不总是一个优势。有很多主导渠道和规模可观的渠道成员屈服于利用技术和新商业模式来获得竞争优势的新分销模式的例子。如今,在以全方位服务分销为主的行业中,这种情况正在发生。新模式和新参与者不断涌现,他们对全方位服务分销构成挑战,制造商需要仔细检查他们的渠道合作伙伴关系,以确保他们在新的竞争对手面前是可行的。
在表1中,我们列出了向制造商开放的更突出的渠道,与传统的全方位服务分销商竞争。其中有六家在几十年前还不存在(不太传统的全方位服务分销和大型商店)。随着在线商务的增长,目前占B2B总销售额的15%,在线渠道将会增长,并以其技术和通常较低的服务成本平台挑战全方位服务分销。在本文的其余部分中,我们将定义并给出这些替代通道的示例。
•事务性分发。这些实体在低成本履行平台上与全方位服务分销竞争。他们总体上拥有优秀的产品内容和电子商务能力。他们通常只有很少的分支机构和有限的销售支持。它们可能具有线内深度、线间宽度和线内宽度的完整库存。总的营销策略是一个易于浏览的网站和一个优惠的价格。
一个例子是Zoro Tool (www.zoro.com),它是WW Grainger的一个部门。这些模式可以迅速发展,并从传统的全方位服务分销商那里抢走相当大一部分销售额;竞争性反应是有限的,试图在一场激烈的战斗中与他们较量绝对是一个巨大的错误。对于大多数提供全方位服务的分销商来说,最好是重新审视细分市场,并通过服务在价值链中进一步移动。
对于制造商来说,交易型分销商是强大的,如果可能的话,应该参与其中。不建议在一定时间内等待他们是否成功。它们的快速增长最终会让制造商从传统的分销渠道中分一杯羹。最初,交易分销商服务于经济买家,但今天,我们发现许多买家尝试他们,并经常将一定数量的购买转移到这些实体。
•在线市场。这些是不同供应商的集合。市场有各种各样的形式和规模,但它们的主要吸引力在于买家可获得的产品/服务组合的差异。最著名的市场是亚马逊商业(Amazon Business),于2015年推出,销售额达10亿美元。2018年,亚马逊的销售额突破了100亿美元大关。弗雷斯特预测,到2021年,亚马逊的B2B销售额将超过250亿美元。万博手机版登录本官网
我们鼓励分销商考虑与Amazon Business合作的可能性,因为他们知道,随着时间的推移,Amazon会跟踪每个SKU的销售量和客户类型。如果SKU达到了相当大的数量,亚马逊可以直接销售客户群,他们可能会这样做。
对于制造商来说,除了少数例外,市场对于维持其市场份额至关重要。要谨慎行事,因为市场主要是销售实体,而不是服务实体。如果产品对技术支持或售后服务有很高的需求,市场可能不是最好的选择。但对于易于处理和运输的商品,市场是值得认真考虑的。
•大卖场/零售进入者。这些播放器已经成为PHCP频道的一部分超过30年了。主要供应商是劳氏和家得宝。近年来,家得宝在承包商领域进行了投资,特别是在他们的在线能力和承包商专卖店方面。去年,家得宝承包商/专业销售增长到总收入的45%,而在线销售增长了21%,占总销售额的7%。
我们认为家得宝对承包商/专业安装商来说是一个巨大的威胁。它的在线能力在很大程度上要比大多数分销商先进得多。该公司最近拨出12亿美元,在未来五年内增加170家新店/仓库,目标是在一天内覆盖全国90%的地区。
不考虑大型商店努力的制造商可能需要重新考虑他们的理由。我们相信,随着电子商务的发展,这些竞争对手将从他们的产品和市场中分一杯羹。这些公司规模庞大,能够负担得起最新的技术,并聘请专家使其发挥作用。
•在线细分专家。这些公司致力于通过在线模式服务于定义明确的细分市场。AZ Partsmaster (www.azpartsmaster.com)就是一个很好的例子,它服务于中西部的多户住宅行业。该公司成立于20世纪80年代,但将电子商务作为订单管理和增长的工具。它的重点是多家庭MRO,这使它成为细分市场的专家。该公司是一家混合型公司,既有传统的分支机构和卖家,也有电子商务。
另一个广泛细分的专家是可持续供应(www.sustainablesupply.com)。该公司是一家在线实体,向PHCP行业销售零件。销售的大部分零件都储存在制造商现场。可持续供应让客户很容易找到他们需要的零件;他们的优势在于技术和展示部件的广度。
全方位服务的分销商很难理解细分市场或产品/利基公司。他们的市场观点是以销售为导向的,也就是“在你的地理区域内尽可能地销售所有东西”。在一个以销售为导向的行业中,制定一个细分市场驱动的战略几乎是不可能的,尤其是如果这涉及到将公司从销售辅助转向自助服务。
我们认为,在一个销售驱动的行业中,在线细分专家的前景广阔。他们具有专注和效率的优势,专注于特定的细分市场。
制造商经常惊讶于在他们的产品线中有在线细分专家。这通常是渠道管理不善的标志。在大多数分销部门中,都有细分专家。许多人已经成功地过渡到网上,或者开始上网并成长起来。制造商渠道经理应仔细审查其市场部门内分销商的在线存在,以审查将其添加为合作伙伴的可能性。
•在线产品价值专家。这些公司与提供全方位服务的分销商竞争,但同时使用在线战略和增值服务的组合来区分他们的产品。Civic Solar (www.civicsolar.com)就是一个例子,它向商业和住宅公司销售太阳能产品。该公司与储存太阳能供应并将其出售给承包商进行现场组装的公司竞争。它大量使用在线技术来订购和与客户沟通。
思域太阳能公司的工程师和产品专家帮助承包商设计每一项工作。然后,他们通常从制造商的仓库向承包商运送特定工作的设备。与提供全方位服务的分销商相比,该公司的分支机构很少,库存有限,这使他们具有成本优势。
另一个在线产品价值专家是Hudson Tool Steel (www.hudsontoolsteel.com)。该公司在网上大力做广告,让客户在网上下单,而竞争对手则使用传统的销售力量。该公司还通过在线工具根据客户的规格配置产品。它的增长速度明显高于行业增速。
提供全方位服务的分销商通常在其公司内部拥有新生的产品价值模式。然而,一般来说,他们把这些服务打包成一个整体的增值、收费服务。如果他们能把这些公司拆分出来,给他们一个价值主张、独立的在线运营模式和专门的管理人员,他们的投资组合中可能会有重要的利基成长型公司。
不幸的是,大多数分销公司都是地理区域/销售驱动的,他们很难理解如何或为什么他们应该专注于在线利基增值业务。
•在线拍卖。这些类似于市场,因为它们为客户提供许多供应商。然而,拍卖网站推动卖家和买家之间的定价谈判,并经常作为一种服务为买家审查供应商。拍卖网站的一个很好的例子是Kinnek (www.kinnek.com),这是一个餐饮服务行业的网站。
在PHCP领域,Plumbing Supply .com (www.plumbingsupply.com)和Supply .com (www.supply.com)是交易分销商和拍卖网站的混合体。这两家公司分别位于加州奇科和亚特兰大,它们有众多的供应商,每天的价格都很低。它们的实体店和外部销售网点都很有限。这些公司都是在过去15到20年左右成立的新公司,随着行业转向在线,并寻求通过产品价格转化的效率,它们将不断发展壮大。
•在线库存清理。这些网站是库存过剩、保修期内退货或最近过期产品的专家。网站包括Plumbing Overstock (www.plumbingoverstock.com)和Liquidation dotcom (www.liquidation.com)。这些公司将贬值的库存转移到网上。他们与供应商(包括制造商和分销商)的联系对他们的业务至关重要。
我们预计,随着越来越多的产品被开发出来,特别是在装饰领域,他们的行列将会增长。
拓展渠道要考虑什么
电子商务为新进入者提供了进入PHCP行业的机会,这在大约10年前是难以想象的。许多在线竞争对手都有显著的销售增长和盈利能力,超过了传统的全方位服务分销商。这些公司通常看起来不像传统的分销商,因为他们没有当地的分支机构,扩大产品组合,由于收购而服务于许多垂直市场,并且有许多地理上的外部卖家。
相反,他们使用技术来提供销售辅助体验,并且在分支机构和销售点的地理分布有限。他们通过技术和自助服务选择精益经营模式,将成本优势转化为价格优势。没有将这些车型视为潜在渠道合作伙伴的制造商很可能会将市场份额输给销售这些车型的竞争对手。
忽视这些竞争对手的全方位服务分销商在几个方面都失去了机会。他们通常可以将这些公司作为渠道的合作伙伴出售,或者自己开设一个在线实体。然而,忽视它们作为竞争威胁是越来越愚蠢的,因为大多数这些公司在全面服务、资产和人力密集型的分销中轻松快速地成长。
在这些定义之前,我们为制造商提供了评估这些渠道的建议。