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模拟分销——全服务、多分支、多卖家的模式——陷入了困境。随着PHCP渠道的电商化和数字化程度的提高,对以往卖家和网点的补充需求减少。这在Zoro Tool (www.zoro.com)和Sustainable Supply (www.sustainablesupply.com)等完全不同的在线制造公司中表现得很明显。合并后的公司从PHCP/工业渠道中获得了约5.3亿美元的销售额,考虑到这两家公司成立不到10年,它们的增长速度是惊人的。然而,这些公司的经营方式与传统的全方位服务分销商截然不同。
Zoro Tool是一个交易型分销商,也是WW Grainger的创意产物。Zoro在美国有5家分店,卖家数量有限,价格也大幅降低。从本质上讲,交易型分销商利用电子商务和低成本的基础设施,很少有销售点和卖家,以有吸引力的价格为客户节省成本。
业内人士认为,Zoro Tool可以大幅降低母公司的价格,而且回报率仍高于Grainger,后者的毛利率在30%至40%之间。Grainger最近在英国推出了Zoro,我们打赌它将复制其在北美的成功。
可持续供应是一家总部位于丹佛的在线公司,销售PHCP和相关行业的零件和产品。几年前,该公司的销售额为2000万美元,根据Inc杂志网站的数据,在过去三年里,该公司的增长率为116%。粗略预测,该公司2018年的销售额将超过3000万美元。可持续发展与制造商密切合作,将产品运送给客户并备货。它的内容和部件分类是首屈一指的,很容易在网上搜索。
它使在线供应商比提供全方位服务的分销商具有巨大的优势,后者通常不喜欢零件销售,因为交易规模相对于库存库存量的范围较小。我们的猜测是,随着可持续发展通过零部件销售获得更多客户,他们将向上游转移,进行更大的交易,包括成品设备销售。
这两家公司的成功并非来自于飞速增长的行业。耐用品分销商的整体年增长率与美国国内生产总值(gdp)一致,约为2.5%。这些分销商的增长主要来自传统分销商,这些分销商自一个多世纪前成立以来一直主导着耐用品渠道。因此,全方位服务分销是一种古老的模式,有着悠久的历史,它的成功使它自满,改变缓慢。但由于在线模式在结构、前景和战略上与提供全方位服务的同行不同,它们的销售额有所下降。
在传统分销商服务的大约50个不同的产品市场中,我们发现了大量为数字时代设计的替代分销模式。这些公司几乎总是能提供高增长和独特的服务/产品,这在实体店和销售密集型分销中是找不到的。2017年发表在《斯隆管理评论》(MIT)上的一项研究发现,非传统或“在线”公司仅占所有企业的17%,但销售额却占全球在线销售额的47%。
记住,10到15年前,这些公司大多还不存在。他们很可能会以牺牲那些仍然在网上挣扎的老牌公司为代价来增加自己的份额,因为超过一半的B2B公司仍然没有在任何程度上使用电子商务。
传统分配的蛋糕在萎缩
有远见的分销商必须与新时代的在线竞争对手和在网上取得成功的传统竞争对手达成协议。我们对分销行业的研究发现,自2013年以来,20%的传统公司占据了80%的在线需求。从另一个角度来看,当我们计算2018年B2B市场估计的1万亿美元在线销售额时,我们发现在线制造公司的销售额为4700亿美元,而“其他”在线销售额为5300亿美元。
经销商的销售额约为3700亿美元,制造商直销的销售额为1600亿美元。在在线销售额为3600亿美元的分销商中,20%的公司在线销售额为2960亿美元,80%的公司在线销售额为680亿美元左右。此外,我们的研究发现,销售超过总在线销售额25%的分销公司(通常是前20%的公司)开始以牺牲后80%的公司为代价扩大他们的领先地位。
在线销售的年复合增长率为8%。据估计,在10年内,超过三分之一的B2B销售将在网上进行。如果未来像最近的过去一样,这些销售将流向新时代的在线竞争对手和20%擅长在线销售的分销公司。
如今,在经济白热化的今天,分销商很难注意到任何明显的在线损失或市场份额。这个市场大约有七分之一是建立起来的,这意味着13%到14%的销售额是在线的。如果将这种情况蔓延到许多市场,地区分销商可能不会看到任何明显的损失。然而,新时代竞争对手、帕累托分销商和众多研究项目的记录表明,在线销售是真实存在的,80%的现有分销商做得不好。万博手机版登录本官网参考附件一。
留在游戏中
对于想要留在游戏中并增加销售额的分销商来说,他们需要快速发展在线能力。如果没有良好的在线表现,他们的市场就会萎缩。然而,要想留在游戏中,仅仅建立在线技术是远远不够的。我们报道这项技术已经很多年了,我们知道技术和在线技术是好的,而且会越来越好,但这不是关键问题。
我们担心的是,许多分销商不会做出足够的努力来改变现有“模拟”公司的文化,而最大的改变将发生在销售人员身上。分销商的销售力量多年来一直受到围攻,因为利用卖家来确保订单是在商业模式的初始阶段建立起来的。最近的研究发现,顾客不愿意看到或为卖家付费,除非他们能提供有形的、增值的价值。
Real Results Marketing最近对1万名经销商客户进行的一项研究发现,15%的客户不想见到卖家,20%的客户只想一年见一次卖家,30%的客户希望每季度见一次卖家。与此形成鲜明对比的是,我们在2018年的研究中发现,提供全方位服务的分销商在销售人员方面的运营费用平均占25%至35%,我们发现,在数字时代,大多数分销商的卖家数量超过了客户愿意支付的费用。
从财务上讲,一个400美元的订单,普通25%的利润率,或100美元的通用汽车,96美元的运营费用,很容易产生24到34美元的销售成本。在大多数分销行业,这些财务数据对客户来说意义不大。为什么?大多数分销商将大部分产品作为商品出售,客户通常比分销商更了解产品,可以很容易地在网上购买。为什么要为卖家付费?
我们认为,这种逻辑越来越多地影响着消费者在线购买的决定,并从新时代的公司或顶级在线分销商那里获得更优惠的价格。因此,重组销售工作的必要性是真实存在的,随着时间的推移,停止构建在线战略技术的分销商将会失败。一旦在线能力建立起来,保持完整的销售人员和分支机构只会增加渠道成本,而新时代的竞争对手正在降低成本并向市场提供更低的价格。
在本系列中,我们将通过重组虚构的苏福尔斯供应公司的销售工作的决策逻辑,这是一家强大的PHCP分销商,总部位于南达科他州,覆盖中西部上游。我们希望该系列将为您在网上竞争的努力增加价值。