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在上一期文章中,我们回顾了CEO Gordie McGrath对苏福尔斯外部销售工作完成的销售团队分析。由于电子商务计划在不到一年的时间内完成,该公司正在考虑如何重新分配销售工作,使其更有效率。在第3部分中,我们从销售工作中获得了以下统计数据,包括:
该公司有112个卖家,平均每年有1200个电话。
有6 100个活跃的信用账户分配给境外地区,接到14万5440个电话。
作业成本法发现40%的信用账户有负的作业利润。
第3部分的图表1预测,电话数量将从79,560个电话减少到65,880个电话,其中电话减少来自:不需要销售电话的账户(28,800);每季度需要呼叫一次的账户(36,600);每月只需要打一次电话的账户(14160)。
使用电子商务和重新分配销售努力的最高线销售收益估计为38,942,400美元,利润收益为9,735,600美元。
当Gordie McGrath向管理团队展示他的业绩时,他们都持怀疑态度,尤其是销售副总裁Sid Kinson和运营副总裁Jason Hostrom。他们认为,对销售补充的分析在几个方面存在缺陷。首先,那些说他们不想或不需要销售电话或希望减少销售电话频率的客户是被误导的。
他们的观点是,顾客在网上买的东西不会像面对面的销售电话买的那么多。此外,他们认为销售电话传递的信息比客户在网上搜索到的要多得多,如果没有这些信息,销售额就会下降。金森也从几个方面感受到了来自分析的压力。这会让他在销售团队中处于不利地位,潜在的卖家减少会降低他对公司的价值。
使用数据
由于每个外部卖家平均每年打1200个电话,79560个电话的减少意味着66个外部卖家的减少。卖方,完全计算成本,每年11万美元,使66人减少等于减少726万美元的运营成本。此外,Sioux Falls的预测显示,不需要电话或每个季度打一次电话的客户会出现销售损失,而每月打一次电话或每月打两次电话的客户会出现销售增长。
实际上,根据我们的经验,一线分析几乎总是过于乐观。为了对潜在的销售减少进行完整的分析,管理层应该考虑:
领土覆盖限制,包括了解到一些领土地域辽阔或道路拥挤,每年打1,200个电话是不可行的。
一些帐户将选择减少呼叫,但将减少苏福尔斯的业务。对此进行测试的唯一方法是查看该帐户的活动成本。一般来说,活动成本高于平均水平的账户流程较差,需要依靠外部卖家来帮助解决问题。
在销售任期和能力方面存在着实质性的差异。一些卖家会欢迎领土调整,而另一些卖家则不那么热情。
一些卖家与他们的客户关系密切。如果他们认为管理层对他们不公平,他们就会离开,并带走部分或全部业务。
应该考虑到单个卖家的业绩。一个功能领域的大规模变化是把表现不佳的人转移到他们更适合的职位上的好时机。
苏福尔斯的分析没有考虑这些因素,它们与可靠的分析有关。我们在销售队伍重组方面的工作发现,考虑到这些“其他因素”通常会使乐观预测减少40%或更多。简而言之,考虑到其他因素,最初预测的66家卖家和726万美元的成本可能会变成40家卖家和435万美元的运营成本收益。
完成分析、减少计划
本系列没有空间来审查其他因素的销售人员减少作为数字化进行。然而,我们对分销商有偏见,因为他们没有计划在电子商务中进行销售重组。
电子商务带来的经济收益、消费者转向网上的意愿、千禧一代买家在可以自助服务时对外部卖家付款的容忍度降低,以及没有外部卖家的非传统在线定制分销商的增长,所有这些都表明,以利润为补偿的多面手销售努力减少了。
在我们看来,当在线购物增长时,那些维持老式销售方式的全方位服务分销商,是在赌一种老式的、效率较低的商业模式。然而,销售人员很重要,在数字化之后也将如此。
管理层对售前售后工作进行扎实、全面分析的能力对公司的未来至关重要。我们经常发现,分销商对销售工作进行过于简单化的分析或随意地进行更改,导致销售额下降,在线成功延迟,并在他们的队伍中树敌。
我们将在第5部分中讨论苏福尔斯的计划,在他们考虑了销售变化努力中的“其他因素”之后。