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绩效评估总能引起我们的注意,不是吗?但有时它们会让我们关注短期——或者关注错误的事情。
我敢肯定,我们都会同意,库存水平过低会导致销售损失,而库存水平过高会产生不必要的持有成本、潜在的报废、处理、折扣和利润损失等。
有时,缺乏适当的系统会导致我们在降低库存方面犹豫不决,或者我们不愿意冒失去吞吐量(客户发货)或增加运营费用(缺货)的风险。
什么结果?我们把库存当作安全毯,保护我们不受运营的复杂性和中断以及客户需求的变幻莫测的影响。我们忽略或不去寻找新的杠杆点来产生不同的结果。
我认为,有一些关于我们供应链的普遍观点需要反驳。这需要不同的思维方式。仅仅在供应链中保持高库存来保护销售不是一种方法(正确的方法)。
是什么驱使我们走向错误的方向?
首先是“效率”的概念。你以前听过;被衡量的东西会改进或完成。问问分销经理。他/她会告诉你公司的库存是提供99.5%的填充率或准时交货或其他一些熟悉的措施。这些性能度量传达了度量的“运行状况”。那么为什么不争取100%的填充率呢?为什么不鼓励这种行为呢?对公司有利,对吧?
其次是“财务”问题。库存在西方世界被认为是一种资产。真的吗?
接下来是“预测的变幻莫测”。每个人都告诉你,“大多数预测都是最好的猜测”(即使是那些有花哨算法的预测)。我们都知道,有些商品库存过剩,有些商品缺货。预测对未来的展望越长,答案就越糟糕——库存过剩和缺货的比例越大。当我们将产品SKU扩展到更多的库存位置时,同样适用。
有时我们坚持这样的原则:失去销售比保持高库存更大——换句话说,不惜一切代价保护销售。
其次,“保护销售的愿望”不仅仅受到不准确预测的影响。供应商有时有过错,运输可能会中断等。这一切都会导致不可靠的交货时间。因此,增加库存水平将通过减少交货时间变化的影响来保护我们免受这种影响。
其次,“有时供应商会推动”,意思是将更多的库存推入供应链。许多公司被提供的大幅折扣所吸引。有时候,只有最缺钱的人才会抗拒。一般来说,总是有一个持续的努力,推动库存到供应链的下一个层次。是什么导致了这种推行为?我认为这是一种错觉,从一个供应链到另一个供应链的销售被视为创造了吞吐量——一件好事。将所有这些与其他“库存驱动因素”结合起来,结果往往是错误的产品太多,而正确的产品不足。
金融的影响
人们普遍认为,存货对盈亏底线的主要影响是存货的持有成本。但这并不是唯一的因素,也不一定是最重要的因素。其他的包括:
这个问题的答案
那么,保持高库存水平是两害相权取其轻吗?当然不是。改变我们看待供应链的方式怎么样?而不是作为独立的链接努力只增加自己的吞吐量,自己的底线,自己的性能指标。
冒着使用过度使用术语的风险,我们需要一个“双赢”的答案。向“只要终端用户/消费者没有购买,我们就没有售出任何东西”的理念问好。在整个供应链中采用这种方法。我们必须“拉”库存(而不是“推”)尽可能接近其实际需求,或最终用户的实际消费。有许多行之有效的方法可以做到这一点,并进入管理库存驱动因素的核心。
它们都导致了一个管理良好的供应链:
如果我能帮助你回答任何供应链规划的问题,请告诉我。
MCA Associates是一家自1986年成立的管理咨询公司,与寻求并致力于卓越运营的批发分销和制造公司合作。我们的高级顾问团队提供卓越的运营-思想领导力-并实施持续改进解决方案,重点关注业务流程,库存和供应链管理,配送中心/仓库设计和生产力提高,销售开发和创收,信息系统和技术,以及组织评估和发展,包括家族企业继任计划。联系MCA,电话:203-732-0603,或发邮件至hcoleman@mcaassociates.com。请浏览我们的网页www.mcaassociates.com。