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继任计划是组织和管理者用来推动持续绩效的有力的战略工具。这是一项将员工的职业抱负与雇主未来的人才需求结合起来的长期计划。它是短期绩效管理和员工发展计划之间的中间步骤,并与多年的公司战略计划相协调。
从一个深思熟虑的战略计划开始是有帮助的,它描绘了未来几年业务发展的清晰图景。成功的公司会通过定期调整愿景来更新他们的战略计划。在PHCP和工业PVF分销行业中,大多数组织都有战略计划。它是帮助业务保持相关性和蓬勃发展的路线图。
不幸的是,许多企业在制定战略计划后就停止了。一个就搞定了。当然,他们可能会做一些财务建模,但他们没有认识到,将计划变为现实的将是人。
这就是人才管理概念的由来。如果我们行业中十家公司中有九家有战略计划,那么这九家公司中可能有两家有相应的劳动力计划。这就像一个漂亮的削球击中果岭,滚到离洞只有一英寸的地方。而不是敲进小鸟球,你要求一个穆里根在洞里。为什么停下来?
我们清楚地听到了即将到来的人才短缺。要找到合适的人越来越难了。安装人员在寻找可靠的年轻人加入学徒计划时也在传达同样的事情。我们可以制定所有雄心勃勃的战略计划,但如果我们没有人来实现它们,它们就只是纸。
因此,需要接班人计划!如前所述,它是今天的人才和明天的组织愿景之间的联系。大多数人认为这个词是指老板如何避免让他的后代把他一生的工作弄得一团糟。这很可能是一种需要,但从整体上看待这个概念也是必要的。
继任计划需要用于组织中的每个关键角色。未知的东西太多了,不能冒着措手不及的风险。你永远不知道那个不可替代的关键员工什么时候会生病,无法工作。或者当竞争对手在一个很难找到回填者的地方为某人提供大幅晋升或加薪时。或者你最好的销售人员中了彩票,提前两周就退休了。
当然,这些都是戏剧性的情况。但让企业主夜不能寐的却少之又少。
衡量未来潜力
在组织层面进行继任计划的一种方法是对人才使用九格矩阵,如图1所示。它使用y轴上的已知性能和x轴上的未来潜力来帮助识别关键球员。这个过程并不难,没有它你可能也会得到同样的结论,但有时把它写在纸上是有帮助的。
分配未来潜力水平的概念可以是任意的。一些公司试图通过给多重角色所需的工作知识或调动意愿等标准打分,使其尽可能客观。另一些人则只是接受主观性,并接受它。
关键是通过使用可靠的测量过程,使方程的性能方面尽可能客观。无论你用什么标准来衡量绩效,都要确保所有员工都能清楚地了解每个级别的定义。尽可能地,您希望从经理到经理之间校准评级,并减少变化的机会。一旦在矩阵中给现有员工分配了一个方框,您就可以为他们指定不同的学习机会。
最后,在你的组织中担任一个关键职位——如果这个人离开了,你就会陷入困境——并评估紫色或绿色方框中是否有潜在的替代者。给他们每个人分配一个准备就绪的时间框架。然后,你可以将培训、延伸作业、阅读、电子学习课程、指导联系等附加到他们的发展计划中。加快他们的准备时间!
继任计划应与其他人才计划相互关联。九盒模块已经显示了性能和继承之间的自然联盟。员工发展是继继任计划之后的下一个步骤,因为它将使你的员工为组织未来的需求做好准备。
如果做得好,继任计划和员工发展将推动员工留任,从而更有效地保护你在员工身上的投资,并为你的培训努力提供一个健康的投资回报率。
听起来很复杂?不一定是这样的。如果你需要帮助,找一个资源来启动你的继任计划过程,以确保你不会落后。随着越来越多的关键员工退休或离开公司,“人才跑步机”将开始变得更快。最好在这种情况发生之前就开始计划,以利用他们的部落知识。你准备好了吗?