供应链问题:到目前为止我们学到了什么?第2部分

在本专栏的第1部分在2019冠状病毒病(COVID-19)大流行和去年冬季风暴“尤里”(Uri)的破坏性影响等重大供应链中断期间，我们研究了及时库存管理的概念。赶上它以获得完整的背景。

在回顾和反思了第一部分之后，我突然想到一些读者可能认为它主要是针对制造商和供应商的，而不是直接针对批发分销商的。当然，批发商也受到供应商短缺的影响，所以第2部分更倾向于批发分销商。

我的评论引出了另一个经常被问到的问题:事后看来，行业本可以做些什么来帮助避免或限制供应链问题?

我的回答有四个关键点:

1. 更具弹性的供应链将提高您快速响应生产、采购或分销变化的能力——我经常将其描述为“节点、模式和流程”。
2. 与供应商共享实时产品需求数据。
3. 利用你拥有的库存来应对需求的不确定性。
4. 检查是否需要一种新型的供应链经理。

所以，让我们深入研究一下:

对供应商进行压力测试

客观地，按风险等级划分供应商:

明显的高风险-你的总支出和供应商绩效影响很大。

低风险-低总支出和低绩效财务影响。

隐藏的风险-总支出可能很低，但中断的财务影响很大。

此外，当供应链面临压力时，您应该根据这些供应链漏洞实施哪些缓解政策?

单一采购现在真的适合你吗?有其他选择吗?你是否应该考虑这些选择，比如多样化你的产品来源?

共享实时产品需求数据

共享实时需求数据和提前订单至少让供应商有机会提前计划他们的原材料。它还使他们的操作要求与他们的劳动力和设备保持一致，而不是当订单放在某人的办公桌上时才发现这一点。

根据过去的经验，我很清楚，当你谈论共享数据时，在任何情况下，甚至提到它都是令人厌恶的。我经常听到，“嗯，这不适合我们。”我一直在想，这是“东方vs西方”文化的问题，是短期思维的问题，还是仅仅是不愿意提供透明度的问题，这可能与被认为是机密信息有关?

在一些B2C或B2B领域，批发分销商因向供应商提供实时需求数据(销售点)而获得丰厚的回报(即以美元为单位的补偿)。他们的行业组织、营销和购买团体促进这种数据交换，有时甚至促进这种交换。

然而，这不是必须与我们的供应商建立密切的关系，将他们视为合作伙伴，并相信他们的成功就是我们的成功吗?现在，这些都是好话，是的，我们可能会说我们这样做，但是，今天，它主要集中在新产品，价格，最低订单，折扣和回扣。

我认为我们已经忘记了协作改进的潜在好处，比如数据共享——数据驱动的透明方法。在传统制度下，这通常意味着很少或根本没有与供应链上游阶段(即您的供应商)共享可操作的信息。至少，我们应该就如何鼓励产品从供应商到购买者(通过你们的分销设施)，再到最终客户——消费点——的持续流动展开讨论。

更有效地利用库存

特别是，如果你是一个多地点的批发分销商，你的SKU库存在哪里和多少对你来说很重要，特别是在这些产品短缺的时候。这可能是一个关键领域，以不同的方式思考如何更有效地分配和补充每个库存位置。可以采取什么措施来重新优化配送中心和分支机构的库存?

可以把它看作是另一种形式的库存再平衡。

通常在进行深入分析时，它显示相对于总体库存估值保持较高水平的缓冲库存。这通常是由于我们使用的所有库存驱动因素的影响——安全库存、交货期、产生的ROQ/ min & MAX/ eoq等——以相同的方式应用于所有sku，而不考虑每个地点的需求差异。

我们都知道库存的真正作用;它起到缓冲的作用。也就是说，实现产品的平稳和连续流动。它旨在提高采购效率、库存可用性和增值。

在批发分销方面，我们知道，生产不是产品的组装，而是从分销、运营、成本和服务的角度出发，高效、及时地采购、库存和出货的能力。这是最重要的——这就是你做生意的原因。

你向供应商下的订单通常是基于预测的需求。这可能导致订购的内容与需要的内容不匹配。无论顺境还是逆境，你都有过这样的经历，不是吗?一直存在的预测差异才是罪魁祸首。现在，你可以称这种变化为瓶颈或约束。那么，在困难时期，为什么不减轻它，而不是让它加剧和加剧库存头寸呢?

我们是否已尽一切可能减少需求预测差异?我不这么认为!在某种程度上，我们希望供应商保持较高的库存水平，或者我们使用寄售协议或供应商管理的库存，通常会隐藏内部仍然存在的流程和结构问题。

那么，为什么不建立一个基于规则查看实际库存状况，然后在需要时订购库存的流程呢?“我们已经这么做了，”你可能会说。然后你可能会很快补充说:“我们已经花了数千美元来改善我们的库存补充系统。”

我请求你在这件事上容忍我。可能缺少的是一种叫做拉动信号的东西，一种简单的二进制信号，它表示“我准备好接受更多了——或者我还没有。”它更接近其需求来源——即客户(他们的购买信号)——并将最终订单的责任交给最了解其特定产品线情况的运营团队。

同样，你可能会回答:“等等，这听起来很像我们已经在做的事情!”我认为你可能不会。很有可能，你更有可能增加库存;响应这些rop或min及其相关的roq / eoq和MAX参数(那些库存驱动因素!)是基于需求预测的，因此受到邪恶预测方差的影响。

我们都知道总会有需求变化——这是我们都遇到过的一个因素，肯定是在最近的时代。我建议我们不要受解决方案的限制，特别是当我们目前使用的许多解决方案实际上来自20世纪90年代的思维时。

是否有更好的方法来维护数据中心和分支机构位置的可变SKU缓冲区，以促进行动?它是否会防范不确定性，而不是全面要求增加这些安全库存?目标库存的作用是什么?它们有用吗?

因此，这里有很多东西需要重新学习，我们的思维应该有所不同——尽管它挑战了关于安全库存/缓冲库存计算和我们提到的所有库存驱动因素的传统智慧。

新型的供应链管理者

未来的供应链经理应该是什么样的?

虽然有些人可能会说我们需要数据科学家，但我认为我们需要的关键属性包括:

开发必要的数据需求、数据流、数据可视化和使用格式的能力，以支持需求梯队(即制造或其他供应商来源)和分销网络梯队级别的供应链决策。这听起来像一个数据架构师。

具备供应链管理风险、弹性和供应链关系管理技能。

“数据科学家”一词更像是需求规划者的一个关键属性。他们必须能够通过客观分析支持高质量的计划基础来跟踪日常库存计划决策的资金。特别是在这些时候，需要对产品短缺和分配决策进行批判性分析。

因此，这种新型的供应链经理必须能够领导和协调应该是一个数据丰富的环境，提供更大的洞察力能力。换句话说，是的，他们成为了数据架构师。

即使是我们的老朋友诺查丹玛斯也会发现，在我们目前的供应链困境中，做出预测相当困难。

然而，我们不要假装当前的危机意味着抛弃新的或不同的做法，或者似乎不可能缓解危机。这并不总是意味着需要在软件上进行新的或重大的投资。相反，一种思考供应链持续设计的新方式可能会比中断更聪明——至少在大多数时候是这样!

让我们优先考虑消除功能和数据孤岛的能力，它们是持续供应链设计的障碍。更确切地说，你应该创造一个环境，让整个社区的供应链决策者在内部和外部进行学习、计划和执行。

如果您像我一样相信，在您公司的业绩和信息的竞争价值之间存在着明确的联系，那么商业智能及其相关分析的使用可以将您的公司与竞争对手区分开来。

为什么要把你拥有的数字和信息留给解释或你自己的“经验信念”呢?为什么要因为不确定如何采取行动而让信息消失呢?

有了一些创造性的思维，我们未来的供应链可以更加平衡——同时高效和有弹性——同时变得更加协作，而不仅仅是交易。

目前的僵局可能意味着在一段时间内面临额外的痛苦，但前面有一条路。