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在2021年10月号的批发商,我们讨论了有计划的业务更新的健康周期的必要性——建立在重新创造文化基础上的一致性。感谢那些发来电子邮件,就我们所培养的重塑过程提出评论和问题的人。令人鼓舞的是,听说似乎需要这方面的扫盲技能,以应对21世纪的混乱和动荡。
可持续发展不仅仅是“绿色”,也不仅仅是可持续的供应链。如果你问大多数经理他们的主要挑战是什么,你会得到许多不同的回答。然而,你可能会像我一样经常听到这句话:“保持相关性并保持漂浮。”
我们今天生活在快速变化的过山车经济中,这使得可持续发展的任务越来越困难。就在我们应对一场危机时,另一场危机正在逼近。我们如何才能维持甚至繁荣?
我们生活在一个长周期的世界,需要将其转变为短周期。我们必须不断重塑我们是谁,我们提供什么,以及我们如何向市场提供我们的产品。我们必须主动创新。这不是一个一次性的项目或动员,然后我们就完成了。事实上,我甚至建议我们考虑每三年重新设计一次。
考虑到这一点,本专栏提供了重塑当今可持续发展公司的10条戒律。
开始
今天,对某些人来说,我们必须进行重塑努力的频率将是惊人的。说每三年换一家公司并不夸张。我们必须如此频繁地重新发明,以至于组织内部的传统角色和流程可能无法跟上。
然而,为了更深入地了解这一点,我建议你听我们的播客“蜕变尖端的分布”的第三集(一个“MCA谈话播客系列”,你可以在任何地方获得你的播客)。作为变革的领导者,我们注定要重塑——不一定要创新。第三集告诉你为什么。
最近的研究继续表明,一些东西存在的时间越长,对它的评估就越好,这几乎适用于所有事情。
如今,可持续发展这个词与绿色运动紧密相关。但如果我们回到可持续发展的本意,那就是关于延续和生存。其核心是忍耐、坚持和继续前进的欲望。
正是这种渴望让事物尽可能长久地存在,并庆祝1994年出版的《基业长青》(Built to Last)等书。这本书在当时是一本伟大的书,但27年后,这些公司中的一些已经无法入选。
世界上没有什么能坚持下去,所以我们怎么能坚持下去?
•第一条戒律:维持的唯一方法是重新发明
接受自己的本质,放下其他一切。这是你需要向前推进的基本核心,一次又一次地重塑自己。是的,速度之快你可能会认为是惊人的。所以,期待一些痛苦和损失;这是改变的一部分。
•戒律二:你必须每三年重新发明一次
曾经有一段时间,公司的寿命长而健康,财务业绩缓慢上升到顶峰,然后逐渐下降到……嗯,别的什么。变化的速度如此之慢,以至于很少需要重新发明。当它是,我们有世界上所有的时间来更新我们的业务按我们的条件。但那个童话早已不复存在。
区别于其他公司生存下来的是开始一个新的生命周期的能力。但不同的是,你没有30多年的时间来达到巅峰;今天,你可能有三年的时间。这意味着,在你现有的商业现实刚刚成立两到三年的时间里,你必须重新开始重塑周期。
•戒律3:重塑不会自行发生
你可能已经听过“单词沙拉”中所有描述对破坏的反应的单词。毫无疑问,更新的邀请是很有意义的,但不知何故,生活阻碍了我们。有事情要做,有任务要完成;今天就有价值要传递。重新发明被放在“重要”文件夹中,但“紧急”文件夹可能很少被触及。再创造只能靠运气。
自20世纪50年代中期以来,公司增加了总裁、总经理、首席执行官、首席技术官、首席客户官等高层领导职位,这些职位的目的都是转换精力、权力和责任,以执行多种计划的愿景,从而带来变革。然而,今天我们正在经历一场不同的变革,这场变革不允许我们把重塑的工作留给机遇。
我们是否需要一种新的企业职能,要求我们从一个新的有利位置看待事物,探索和发展实验用新的商业模式——颠覆现在——并帮助一个组织诞生和培育一个新的未来?
我们需要一批未来学家,也需要在内部培养更多的创新专业人士。他们应该具备职能和跨职能领域的技能和知识,具备必要的个人素质- -以最好的远见和促成变革的手段武装起来- -然后赋予他们真正的权力。一个不会被永远存在的、无数的危机和每天面临的没完没了的现场决策分散注意力的人。
•戒律4:再造需要自律
忘记是永恒的。考虑重新创造,并让重新创造成为公司生活的一部分。
还记得20世纪80年代和90年代初的质量运动是如何由当时一家名为丰田的小公司催化的吗?现在,我知道质量运动从来没有真正被采纳,原则上,分销人员,但也许有一些东西可以从它是如何开始的。
在丰田之前,汽车工业似乎沉睡在一个巨大幻觉的魔咒下——一辆车可以是高质量的,也可以是低价格的,但永远不能两者兼而有之。丰田通过制造价格实惠又可靠的汽车挑战了这一假设。如何?
每个员工都被邀请花20%的工作时间来构思与他们直接工作职责无关的想法和改进。有时它会以马拉松式的进步形式出现。有趣的概念;这是一支相当严肃的重塑军队!
谷歌(Google)和苹果(Apple)等公司也提供类似的项目,有时会根据国家文化差异进行调整。就连领英(LinkedIn)也有孵化器项目。
持续改进是重新创造的要素之一。它是系统再造的基石,将努力提升到一个新的水平。
•戒律5:不要从零开始
重新创造意味着剥离你的一切,只留下最好的自己,直到你的核心,并将最好的提升到一个新的现实形式。
这要求您在管理变更和管理连续性之间取得平衡。这里的关键是不要从头开始。保留精髓——保留公司的核心,但要找到更好的方式来运用它。
作为重新看待世界的一部分,重塑邀请你欣赏过去。你怎样才能把你已经做得很好的事情做得非常好呢?看看别人做了什么,给他们的发明注入新的活力。你也可以提高你的预期技能和访问新的外部渠道。换句话说,“接下来会发生什么?”
在创新和改变市场方面,你不需要成为史蒂夫·乔布斯或杰夫·贝佐斯那样的人。做好你自己,做好你要做的事情。
•戒律6:不要太爱你的创作
企业如此紧抓当下是有原因的。每一种都可能发芽,成为真正的、但往往是无形的再造杀手。我的建议吗?认真对待它们,用你最强大的除草器根除它们!
1.自恋。也被称为“我们只是太大或资金充足而不能倒闭。”你看,我们往往会爱上自己创造的东西,不是吗?为了一些不明确和不确定的东西,很难放弃一些东西,比如产品、流程甚至商业模式——尤其是当它们在过去发挥作用的时候。
2.泰坦尼克号综合症。我们变得傲慢。泰坦尼克号的灾难是“大到不能倒”和“永不沉没”心态的一个很好的例子。这种傲慢让泰坦尼克号付出了沉重的代价。
3.纯粹的恐惧。也被称为“我们太害怕了,不敢动。”开始新事物可能会让人害怕。难怪商界领袖很难与新事物相处。但时间并不站在现状这一边。
所以,我们自己的模式变得如此吸引人,以至于我们不断地更新和改进旧的,而不是创造新的——我们自己的自爱成了我们最大的敌人。傲慢和恐惧总是阻挡革新的道路。
•戒律7:不要重新发明
已经存在无数的再创造工具;去了解他们。问题是这些工具很少被使用。我们试图以牺牲变革为代价来重新想象。功能孤岛常常成为阻碍;也就是说,每个人都在努力优化自己的“筒仓”,而且往往过于关注短期目标。
跨职能、竖井和时间范围的工作需要一套完全不同的技能,基本是:
1.预期和远见。感知塑造未来的力量的能力。
2.Strength-based变化。识别、转化和扩展现有组织优势的能力。
3.设计思考。在似乎不存在的地方创建定制解决方案的能力。
有许多学派的思想和方法共同构成了这些重塑技能的工具包。关键是要把这三者联系起来,让它们毫不留情地专注于提升优势和重塑价值的任务。
所以,不要重新发明;发现已经创建的工具自助餐。把它看作是为你的特定口味提供一盘食物。
•戒律8:正确进行再创造
当我们想到再创造时,大多数情况下,我们关注的是再创造的内容——让我们以新方式接近事物的关键思想。换句话说,这是新战略的精髓。
再创造的过程——为正确的战略内容的出现设计步骤和条件,然后实施它——通常很少受到关注。这种想法和执行的分离在我们的商业生活中根深蒂固。因此,无数的再造想法可能会被浪费掉。然而,我们都知道,在内心深处,想法需要清晰、可控的步骤;别无他法。
所以,如果想法和执行的分离在我们的商业生活中根深蒂固,我们为什么不挑战自己对重塑内容的关注,并在这个过程中投入大量资金呢?
•戒律九:建立一个健康的再创造循环
重塑需要某种精心编排的舞蹈——领导力和管理。
每当我碰巧与一群商业专业人士一起研究变革和连续性的概念时,最终遇到的问题是领导力与管理的问题。
这是两码事。哪一个是主角?领导角色的第一个竞争者是领导力。许多人将领导力等同于领导者,因此领导力是一个人或一群人散发出鼓舞整个组织的魅力。
但是,如果我们抛开正式的职位和头衔,很明显,领导者有时会以领导者的身份行事。作为领导者,我们不是应该鼓励两岁的孩子去刷牙吗?
第二个竞争者是管理层。再一次,如果我们抛开头衔和职位不谈,管理是我们每天都要做的事情——比如确保我们两岁的孩子按时刷牙。这类似于组织一个项目的进度会议。
从本质上讲,管理就是帮助自己和他人简化复杂性,把分散和混乱的东西组织成一个系统的例行程序。如果没有这一点,很难想象再创造。
那么,在创新方面,领导力和管理哪个更重要呢?答案很简单:两者都有。领导和管理是不可分割的;它们是相互关联的。困难在于,有时我们的领导人更擅长领导——克服自满的舒适——而不是管理——处理混乱并使其有序,简化和组织复杂的事情。
一旦重塑完成,就是时候开始另一个重塑周期,以避免滑入不健康的衰退。每三年一次,记得吗?它需要不断地设计创造价值的新方法。
•戒律10:重塑商业模式
假设你已经看了所有的事实和数据,并将你的个人经验与市场战场上的数据进行了比较。你已经准备好认真对待重塑了。你从哪里开始?
大多数公司都痴迷于事物的技术方面。我知道,技术创新是一个性感的话题,创新产品风靡一时。这种炒作有一个很强的假设;为了生存,你必须拥有最好的技术,并且精通技术,否则就会被杀。这个假设在现实世界中成立吗?
要回答这个问题,我们必须看看柯达和诺基亚。缺乏技术创新不导致两家公司倒闭的原因。柯达发明了数码摄影,而诺基亚在鼎盛时期拥有近50%的智能手机市场份额。
他们不是在生产马车和马车鞭子的时候突然被第一批汽车制造商撞倒的。两家公司都有技术,但并没有什么不同。
然而,真正起作用的是发明创造价值的新方法。
很高兴能帮到你,欢迎你的反馈。