承包商面临的定价困境和难题

你是否曾经在承包业务中面临两难和难题，导致难以做出决定?是的，你当然有!根据《韦氏词典》，dilemma被定义为一种通常不受欢迎或不愉快的选择，一种涉及这种选择的情况，一个涉及困难选择的问题，一个困难或持久的问题。

一个难题被定义为一个复杂的和困难的问题，一个问题或问题只有一个猜测的(未经证实的)答案。

不同之处在于，困境更像是一种“第二十二条军规”的情况，而难题是令人困惑的情况。

不管你面对的是哪一种，你的业务都会受到其中一种的影响。你必须做出正确的决定，你的生意才能成功。

作为承包商，您必须制定价格，使您能够收回以出色的方式执行任何任务的真实成本，同时为您提供高于交付卓越成本的利润。

提供卓越的服务可以让你建立一个忠诚的客户，而不是一群从一个承包商跳槽到另一个承包商的客户。

作为一名试图提供卓越服务以建立忠诚客户群的承包商，我会坐在办公室里思考我的竞争对手是如何达到他们的价格的。在报价之前，我确信我已经正确地确定并计算了任何任务的成本。

然而，我的竞争对手是那些要价800美元的承包商，而这些任务在该地区本应接近1400美元。

在我对1400美元价格的计算中，我得出结论，这项任务将花费我的企业840美元。我相信你也遇到过类似的情况——除非你是收取800美元的承包商。不幸的是，这将使你成为问题以及引发困境/难题的催化剂，而不是解决方案。

在这种情况下，令人不快的选择必须是，是收取接近800美元的价格，还是坚持收取1400美元的价格。800美元的选择，取决于你的实际业务运营成本，并不能让你收回执行任务的实际成本，更不用说赚取高于成本的利润了。

1400美元的价格可以让你收回任务的真实成本，同时获得你为消费者提供卓越服务应得的奖励。

这似乎很简单:要么赔钱，要么赚钱。在第22条军规或令人困惑的情况下，你可以向消费者出售多少任务，这样你的企业才能成功。

为了帮助你做出选择，你必须了解成功的承包企业是如何达成他们的价格的。

处理材料费

由于生产平庸的成本更低，承包企业可以通过提供平庸而不是卓越的产品，人为地保持低价格。然而，平庸导致了另一个承包商问题;追求卓越的消费者不会接受平庸。让我们面对现实吧;所有的消费者都希望服务承包商以出色的方式为他们提供服务。

另一个困境出现了，因为它给平庸的承包商带来了一个不愉快的选择:他们是否希望与希望利用优质服务的回头客发展业务。或者与那些将是一次性客户的人打交道，他们寻找物美价廉的做工，这是他们从平庸的承包商那里得不到的。

明智的承包商识别和计算他们真正的总体运营业务成本。然后，他们可以分析任何任务预计会产生的成本，并对该成本应用适当的利润率。这使他们能够在赚取利润的同时收回任务的真实成本。

让我们看看前面提到的800美元和1400美元的任务价格。请记住，当我给出1400美元的报价时，我估计如果我一直出售所有可用的技术时间，执行任务的实际成本将是840美元。

因为我一直都知道，没有哪个承包商能一直销售所有可用的创收技术时间，所以我的利润率需要反映这一商业现实。

作为一个管道-供暖-制冷服务承包商，我意识到在美国正常的经济条件下，PHC服务承包商通常只销售70%的可用创收技术小时，在一个正常的经济财政时期，前提是他们的技术人员是适当平衡的。

这意味着我需要30%的劳动力和管理费用的利润率来收回这些成本，这些成本是基于销售我所有潜在的创收技术时间。然而，我也知道我进入商业领域并不是为了收支平衡。

有些服务没有物质成本。因此，我需要申请更高的利润率，以便从我的劳动力和这些类型的服务的管理费用中获利。毕竟，在没有潜在收益的情况下承担执行服务的风险是没有意义的。

你可能会想，在有材料成本的任务中，我会从材料成本中获利。然而，正如我所说，并非所有任务都有材料成本。我不是做供应房的，我是做承包生意的。

所以，另一个不愉快的选择出现了。我是否将高于30%的利润率应用于材料任务的成本?

考虑到我应该从我出售的材料以及我的劳动力和管理费用中获利，我必须在任务完成后全面支持任务，为了使我的定价方法保持一致，我决定至少使用40%的利润率。

我的公司完成上述任务的成本为840美元，包括人工、管理费用和材料:840美元÷ 60% = 1400美元。这将给我的企业带来560美元的潜在利润:560美元÷ 1400美元= 40%的利润率。

创收技术时间

在你开始认为我赚了560美元之前，你必须记住，我的840美元成本是通过出售所有可用的创收技术时间来计算的。而且，在保修期内，我必须支持我们的工艺。

当所有可用技术时间的70%被售出时，这项任务的计算成本从840美元上升到1097美元。这意味着我只赚了303美元的利润。它的利润率是21.64%，不是40%。

如果对这项任务收取800美元的承包商表现出色，他的成本将接近我们的成本，因为我们在同一个地区。如果他的成本是840美元，那么如果他一直出售所有可产生收入的技术时间，他将损失40美元。如果他不这么做，他会失去更多。

这意味着，如果他在一年244个工作日中每天执行一次任务，他每年将带来195,200美元的收入，而他的企业需要花费204,960美元来执行这些任务。反过来，他每年每完成一项任务就会少赚9760美元。

承包商将需要在他执行的其他任务上赚很多钱，以弥补9 760美元的缺口。然而，由于他已经以错误的方式得出了他的价格，弥补差额可能是不可能发生的。

如果我的承包公司每年只执行122次任务，而不是他执行的244次，我的公司每年将为这项任务带来170,800美元的收入。这比他赚的钱还少。

然而，该任务的执行只会花费我的企业102,480美元:840美元x 122个任务。我将比我的公司完成这些任务的成本多出68,320美元。记住，我比他少做50%的工作。

我也可以为我的公司执行的其他类型的任务带来更多的收入。我将有更多的时间去做这些事情，因为我只花了他一半的工作时间。

从理论上讲，如果我在他花费的时间内完成了和他一样多的这类任务，我就能赚到341,600美元，而我的企业成本为204,960美元。结果将是136640美元的潜在利润。

承包商所面临的定价困境和难题是由于糟糕的管理决策和执行这些有缺陷的决策造成的。

所以，下次当你面对一个问题/难题时，寻找一个简单的解决方案，而不是继续以同样的方式处理你的问题。解决办法就是这么简单。二加二等于四;它当然等于不多也不少。