收购是艰难的，但整合却不必如此

分销行业正因并购而如火如荼。似乎每个人都在寻求购买或出售私人持有的批发分销权。

我们为什么要这么做?利率上升，经济仍不确定。难道现在不应该是我们做好准备，集中资源的时候吗?显然不是。一些垂直行业的经济繁荣和供应链问题的缓解，使许多公司有勇气出去寻找。

在最近与分销集团的一些会议中，收购和整合成为首要议题。虽然这些团队的成员通常不负责收购方面的工作，但一旦交易完成，他们就会密切参与整合方面的工作。我邀请成员们分享他们的经验，告诉他们哪些是正确的，以及他们希望下次做什么。

不幸的是，当谈到吸取过去的教训时，我们的公司有时记忆力很差。

创建一个包括所有涉众的作战计划是成功或痛苦整合的关键。组织往往非常擅长创造交易。他们也往往擅长尽职调查和发现过程。他们确定了重点，希望尽可能多地发现蛇坑，并最终将整合细节推给部门主管。

从我的谈话和个人经验中，我了解到，最成功的集成是由一个擅长使用软件工具的项目经理促成的，他能让所有部门都完成任务，并遵守预先设定的时间表。没有时间表的目标和计划只是梦想。

在制定此计划时，请确保不要忽略组织中的关键部门。我的小组成员指出的一些部门是库存和补给、销售和市场、信息技术、会计、人力资源和物流。可以说，物流属于库存和补给范畴。不过，我的一位小组成员坚持认为，车队管理必须是计划的一个单独部分。

我写这篇专栏的目的不是给你一个你在每个领域需要的所有东西的综合清单;相反，我是在分享对每个重点领域的反馈和一些考虑。

人力资源

及早确定支持者和反对者是很重要的。我们的目标是尽早给冠军提供足够的弹药，以帮助影响大多数被收购的合伙人。如果我们忽视这项销售工作，那些持观望态度的人很容易成为诋毁者的牺牲品。

记住，当你收购一家公司时，你就打破了现状。这些人中的许多人将他们的整个职业生涯都与他们的组织联系在一起，可能会害怕未知。不要犯掩盖这一点的错误。

如果可能的话，邀请新同事到总部来。把面孔和名字联系起来。邀请新同事分享他们公司的成功经验。

培训必须是人力资源计划的一部分。如果发生了技术变革，情况尤其如此。如果我们要对程序进行更改，请非常清楚使用该流程的原因。“因为这就是我们做事的方式”这句话将是痛苦和折磨的前兆。

库存和补货

要考虑的更具挑战性的领域之一是确定共同的供应商线和需要添加到数据库中的供应商线。即使在一些最有希望的集成中，两家公司都使用相同的企业资源计划(ERP)软件，并且大多数线重叠，我们仍然要努力通过项目代码协调。

对于外行人来说，经销商为同一种产品想出的命名惯例之多可能令人震惊。除了常见项目之外，还需要向数据库中添加一组全新的供应商和sku。

这里需要提醒的是，在与被收购公司的供应商关系沟通时，我们需要非常清楚。这些可能是微妙的对话;一些供应商将决定不继续与新的合并实体合作。在某些情况下，区域领土协定已经到位。

不要以为你可以把你所有的产品注入新收购的实体。需要考虑成本差异，不应放弃区域定价。一个被蔑视的供应商可能会让盈利目标拖得比它需要的时间更长。

销售及市场推广

在大多数情况下，这些收购都是以销售为目的的。无论是新的地理位置还是消灭竞争对手，销售往往是激励因素。我的团队成员分享了一些关于销售区域重叠、进入市场策略、薪酬方法和销售工具政策的考虑。

经验丰富的区域销售人员可能不会对与他们竞争多年的公司友好相处感到兴奋。这些关系需要小心处理。突出显示两个实体之间的共性。呼吁提高补偿机会和更大的产品访问权限。

正如我的一位成员建议的那样，不要试图把花哨的客户资源管理软件塞进资深销售人员的喉咙。找到简单的共同点，把不同点留到以后。

如果被收购的公司习惯于在该领域进行价格操纵，而你已经建立了一个非常强大的矩阵，不要用铁拳来对付。帮助他们理解你定价工作背后的逻辑，并向他们展示这是如何让你的钱包更鼓的。

有时候营销人员会在计划过程中被抛在后面。这将是一个巨大的错误。两个实体的整合都是关于沟通的。这是我们的营销人员所擅长的:决定新合并的实体将如何在印刷、在线和社交媒体上被提及。

允许他们创造能够激起新客户兴趣的活动。我们必须记住，获得的客户群可能会对他们心爱的供应公司的变化感到紧张。

会计

应付帐款和应收帐款等职能经常被排除在计划过程之外，但它们是成功整合的重要组成部分。信贷客户需要通过申请流程进行审查。销售条款需要更新，并与这些客户沟通。总会有特别的信贷交易或现金折扣，这些都必须经过讨论和商定。

新的实体在其发票管理方法上可能更受技术驱动。团队需要决定如何处理那些不愿意接受技术的客户。从应付账款的角度来看，供应商需要加入并建立销售条款。不要忽视细微差别和特殊节目;其中许多不会以书面形式出现，可能会被夹在某人的耳朵之间。

从人力资源的角度来看，会计助理往往是合并的牺牲品。对这一点要敏感，不要忽视扩大总部员工的机会，即使他们成为远程员工。

技术

如果您足够幸运，可以在同一个ERP上操作，那么这将是一个巨大的胜利。只要两个实体都认真地进行更新和版本，兼容性应该是相当轻松的，用户应该能够在新环境中操作。

不幸的是，情况并非总是如此。转换为一个ERP是应该在尽职调查过程的早期考虑的事情。现实一点;收购实体可能不会提供更好的解决方案。花点时间回顾两种解决方案，并确定最适合的方案。倾听用户的意见;他们是那些每天都需要挠钥匙的人。

除了ERP之外，还要列出公司投资的所有技术领域。不要忽视电话系统、车队管理程序、销售自动化和综合办公生产力套件。盘点硬件组件并确定需要进行哪些投资。如果你忽视了这些方面，它们肯定会回来困扰你。

正如我前面提到的，这并不是一个全面的整合作战计划。这些领域中的每一个都有无数的问题和改进的机会。我只是要求你制定一个计划。如果你要把责任分配给部门主管，确保他们参与计划的制定。那些在角色中工作的人更适合看到潜在的冲突领域。

在我让你离开之前，我想再分享一个建议。一旦集成成熟，就进行事后分析。这种事后分析将帮助您避免在集成过程中遇到的挑战，并允许您复制工作良好的内容。如果没有后续的讨论，高点和低点只会被困在人们的耳朵之间。祝你好运，知道我是来帮你的。