保持你的选择开放:与主经销商合作

今年早些时候，我有幸与两家专注于管道和管道行业的公司主持了一个关于主分销的小组讨论。在这次讨论中，我对这部分供应链背后的基本原理进行了快速的探讨。通常被称为两步直销商，主直销商经常被误解，有时甚至被传统的生产线所恐惧。

多年来，我遇到过一些客户，他们认为，在同一地区运营的大型分销商的商业模式削弱了他们在市场上的主导地位。最大的恐惧是接触到只支持全线分销商的生产线和品牌，这些分销商会写大量的采购订单，并携带大量的库存。

总的来说，我并不反对这种哲学。我在一家供应公司长大，专注于在精选产品上的大量投资，我很欣赏这种近乎独家的分销安排。然而，如果我不承认主经销商是我们组织成功的重要组成部分，并且将继续是产品线实现战略的重要组成部分，那我就太疏忽了。是的，我花时间和我哥哥的采购总监核实了一下。我不想成为一个夸大事实的人——太过分了。

一点历史课。在与我的一位管理大型采购团队的朋友交谈时，他分享了一个关于两步模式在他的行业中出现的小背景故事。几十年前，在管材行业，大型钢厂决定清理账目，解雇那些无法达到一定采购门槛的客户。

我明白了;处理一堆小订单是非常昂贵和低效的。即使价格更高，工厂也无法弥补加工成本的差异。当较小的分销商被切断时，市场就出现了一个巨大的漏洞。一些最大的分销商认识到，他们可以填补这一空白，并以溢价出售给较小的分销商。两步市场就此诞生。

正如你们许多人所知，这并不是唯一一个享受蓬勃发展的两步市场的垂直行业。我最近和父亲进行了一次交谈，他的职业生涯始于屋顶分销业务。同样的，也有大玩家和小玩家。

他最初合作的公司是一家被大型屋顶制造商冷落的小公司。它依靠主要分销商为客户供应产品。由于该公司无法获得最大的折扣，它不得不在传统市场上做更多的宣传和服务。

我看到这种模式在门业和五金市场蓬勃发展。我也看到这种策略被应用在电力分配的商品方面。这让我想到了一个重要的问题:这种模式只适用于大宗商品吗?

简单的答案是否定的。我最近的发现之旅可能是从两家向他们提供更多商品的主要分销商开始的，但我遇到了几位在这种模式下的参与者，他们几乎不能被指责为出售非技术吨位。在一个例子中，一家著名的暖通空调经销商将其业务集中在一个知名的大品牌上，而该品牌选择减少其客户名单。

与钢厂的例子类似，大型实体意识到，向大量分销商交付小订单的成本太高。由于这是一种具有大量不同配置的高技术产品，因此大多数分销商在产品线的广度上进行投资是一项具有挑战性的工作。为了填补这一空白，这家大型经销商不仅在整个产品线上进行了投资，而且储备到了让像我这样的老库存人员有点畏缩的程度。

这些人在仓库自动化和履行方面投入了大量资金，因此他们可以有效地填补小订单处理的空白。当你从这个主经销商那里订购时，你支付了溢价——但它会在几天内送到你家门口，而不是几周。我可以举出许多垂直分销的例子。当制造商和分销商之间存在规模差距时，两步分销成为一种可行的选择。

主分销的缺点

正如我之前提到的，主分配并不总是受到大型供应房所有者的青睐。有恐惧。一位拥有一个更大实体的客户，在得知自己公司的前五大供应商名单中有一位顶级经销商时，感到非常震惊。他指示他的采购经理尽其所能减少它们的使用。

他的论点吗?他不想支持一个直接帮助他的市场上的小经销商的企业。他的公司采购数量庞大，并拥有整条sku线，却需要与不需要遵循相同标准的较小实体竞争，这公平吗?即使存在价格差异，也不足以形成公平的竞争环境。你可能会认为这有点目光短浅，你是对的，但这种看法并不罕见。

全线供应商的另一个常见论点是，通过两步分销进行采购，即使在紧急情况下也能从潜在的后端收益中获益。对许多分销商来说，回扣是净利润的正负之差。

当我在客户身上看到这种情况时，我很害怕。尽管有回扣，分销商仍应实现净利润。你能长期依赖这些项目吗?所有权的变更或新的副总裁的加入可能意味着你的项目的结束。回扣是上面的肉汁;它们永远不应该被视为主菜。

然而，应该注意的是，许多更突出的主要分销商加入了营销集团，向成员提供回扣或与更大的客户建立个人计划。这种说法开始站不住脚了。

另一个反对过度依赖主要分销商的理由是缺乏可用的营销资金。现在，这并不是在所有的垂直领域都存在，但大多数制造商都有某种形式的合作广告计划，他们提供资金来帮助分销商推广他们的品牌。这些资金传统上用于活动、促销、营销抵押品和标志服装。

如今，这些资金越来越多地用于数字营销和社交媒体活动。由于这些项目在经销商支出中所占的比重越来越大，因此更依赖于制造商的营销资金参与。一般来说，你不会与你的主要分销伙伴进行这种类型的合作。

主配送优势

赞成与“两步伴侣”合作的理由远远超过其负面影响。当然，我可以借鉴我的个人经验，但你难道不想听到那些日复一日削减采购订单的人吗?这是好的;我的自尊心没有受到太大伤害。我经常从我的工作小组中汲取灵感，这个主题也不例外。在我的研究中，我问了我的采购经理小组的成员，他们对为什么主分销商是供应链中可行和可靠的一部分的看法。他们从不让人失望。

第一个要点是区域分布。在讲授分销商价值这一主题时，我经常指出，本地库存对客户群来说是一个巨大的优势。不必从整个大陆或一大片水域采购产品，可以指望当地的主分销商相对快速地采购材料。为什么对这些更大的大师来说不是同样的道理呢?

在这段供应链中断的时期，情况尤其如此。我们不能再依赖海外运输了。随着近期深圳港口关闭，以及集装箱成本的上涨，我们真的认为供应链危机即将结束吗?我们小组的大多数人都认为，两到三年内我们不会看到经济恢复“正常”。

我和一位朋友讨论过，他的公司严重依赖半导体生产产品。他说，他们行业的热门话题是逆全球化。这意味着他们正在积极寻找国内和欧洲大陆的供应来源。如果这个概念还不能被主流发行所接受，我不知道还有什么可以。

区域分布降低了高昂的运输成本。我的一个小组讨论成员指出，使用主经销商为他的小分支机构供货更有效。直接从师傅那里发货比使用他自己的内部转运补货方式产生更低的总成本。

乍一看，运费或更高的产品定价可能是显而易见的。然而，当将这种补货方式与传统的轮辐式补货方式进行比较时，许多分销商未能审查与转移相关的所有成本。他们看到了较低的单位成本和运费，但没有看到促进转移过程的内部劳动力美元。

在没有直接购买负担的情况下少量购买一个品牌有几个好处。最大的优势之一是能够满足客户的采购要求，而无需购买超过所需的确切数量。

多年来，由于我被迫满足制造商的最低订购量，我最终得到了剩余数量的古怪产品。这是一份注定要永远留在货架上的存货清单。

我们的价值主张就是减轻客户的痛苦。在一些垂直行业，采购和供应非库存产品可以达到年收入的30%。与其找一打专业经销商，不如找一两个战略合作伙伴来整合采购，效率要高得多。

有趣的是，该集团意识到，主要分销商的年度采购量通常在前10名之列。对此我有一个理论。什么样的供应商占据了我们最大的顶部空间?是简单的商业关系还是给我们带来最大痛苦的关系?我认为我们忘记了对主要分销商的依赖，因为他们是如此容易做生意。当然，它们可能会花费更多，但交易的便利性又值多少钱呢?

较小的订单需求和本地化库存的另一个关键优势是它允许我们进行试验。作为经销商，我们是完美的销售乐观主义者。我们可以在撒哈拉沙漠卖毛衣。在你们斥责我沙漠里的夜晚很冷之前，我明白了。只是想找一个生动的比喻。你明白我的意思吧?我们认为我们什么都能卖出去。

由于我们的天性，我们倾向于定期开拓新市场。而不是乞求与一个超级品牌的关系，主经销商为我们提供了另一种进入业务的方法。我们可以慢慢开始，寻找新的机会。与其将大量资金投入这个未经证实的项目，我们可以成为可怕的采樱桃者，直到谨慎地直接投资。

鉴于我们的一些主要合作伙伴的效率，我们可能永远都不想这么做。

关于主分销的文章写得越多，我就越意识到这一环节对供应链的重要性。总会有大品牌整合客户的时候。市场上总会有漏洞。有人需要允许较小的分销商蓬勃发展。

在我们的历史上，我们都曾经是池塘里的小鱼。每当我们失去理智并决定追求另一个客户群时，我们就会恢复到小鱼状态。大鱼变成小鱼，这是一个永无止境的循环。主分销商帮助我们完成这些过渡，并使我们能够减轻全球供应中断。

记住，他们仍然是分销商。他们和我们一样思考。他们做生意跟我们一样，只是更专注一点。如果你想知道我是否得到了全国优秀大师经销商协会的赞助(完全是虚构的)，我可以向你保证，我没有因为这种文学背书而得到报酬。另一方面，如果他们中的任何一个有独立作家的贿赂基金，捐赠总是被接受的。都好了。