数字独家:COVID-19 -在需求崩溃时期缩小规模的三个关键

在疫情防控和经济需求崩溃的危机时代，高层管理人员面临着真正的历史性挑战:他们既面临巨大的财务和经营困难，同时也面临着重塑公司、在未来几年创造巨大利益的历史性机遇。

裁员是最重要的因素之一，可以削弱或加强你的公司-无论是在危机期间还是之后的几年-取决于你如何做。

裁员几乎在一夜之间变得猖獗。大规模裁员和无薪休假几乎无处不在，管理者必须及时制定并实施有效的应对措施。以往的管理实践完全不足以应对这一历史性挑战。

今天的管理者必须使用不同的规则来做出这些决策——这些规则使他们能够在经济动荡的浪潮中取得成功，这些动荡至少将在未来6到12个月内继续贯穿我们的经济，并在随后的漫长的调整期中持续下去。

做到这一点的管理者将拥有最好的客户，并将竞争对手甩在身后。那些在这方面做错的人将面临多年的努力，试图迎头赶上。

历史性的挑战

几乎在没有任何预警的情况下，许多企业正被迫应对前所未有的销售下滑，而几乎没有足够的时间来调整支出与可用收入。这给现金流和财务储备带来了威胁生存的负担。

最大的危险在于无法将减少的资源集中在最有可能取得成功的目标上。注意力不集中或不集中的笼统反应肯定会失败或产生不充分的结果。

目标不明确的裁员计划，即每个部门采取相同比例的裁员，将会适得其反。使用正确指标并在资源部署和重点裁员方面做出外科手术式决策的公司，将在今天的危机中生存下来，并在冠状病毒后的市场中处于领先地位。

创造性的新方法是必不可少的。过去有效的方法现在将不再有效。三个关键原则为成功奠定了基础:

1. 关注你的利润核心。
2. 强调人和关系。
3. 注重实用性和快速实施。

关注你的利润核心

将客户分为利润高峰(大，高利润)，利润消耗(大，低利润/亏损)和利润沙漠(小，低利润)的公司发现，大约10- 20%的客户创造了大约150%或更多的利润;15- 30%的人消耗了40% - 50%甚至更多;他们50% - 75%的客户消耗了他们一半以上的资源，却没有产生任何利润。

上面的图表，我们称之为利润图，说明了公司客户的盈利能力划分。

您的产品、员工和运营活动也具有同样的盈利能力分割。你能做的最重要的事情就是把你的资源集中在你的利润核心上，把这个业务锁定到位，把利润枯竭转化为利润高峰，把服务利润沙漠的成本与他们的利润潜力相匹配。你可以通过使用更强大的指标和更专注的努力来管理你的利润核心，即使在减少劳动力和减少收入的情况下也能做到这一点。

强大的指标是重要的起点。为了衡量真正的盈利能力，你必须在每笔销售交易(即发票线)的基本业务层面上分析你的公司。更高层次的聚合通常隐藏了有关成本驱动因素及其相互关系的重要信息。

强调人和关系

危机时期需要重新强调人和关系，以补充最近的非人格化系统和相关数字化转型的趋势。系统在某些大批量应用中更具成本效益，但今天的危机需要有能力的人来处理人类的关注、问题和复杂的公司间协调挑战，这些挑战主导着我们的经济。

这可以在三个关键领域清楚地看到:客户、供应商和供应链。

客户

有效的客户管理需要针对利润高峰客户、利润流失客户和利润沙漠客户的根本不同的方案。

利润峰值客户。你对利润高峰客户的目标是双重的:(1)建立日常协调的效率;(2)采取措施发展更一体化的经营关系，以共同预测、集中供应商管理库存和协调品类管理等双赢机制为特色。

这需要一组高技能、专注的多功能客户管理团队，由来自销售、供应链、财务和IT的经理组成，他们可以与利润最高的客户同行建立联系。您必须为团队配备熟练的管理人员，他们可以一起工作来管理客户的变化。支持系统是次要需求。通过缩减这些团队的规模来降低成本将产生极大的反效果;事实上，添加选定的资源是一项巨大的投资。

这些客户管理团队应该每周(通过电话，Zoom等)与他们的客户同行会面，根据不断变化的实际需求审查关键产品预测，在必要时开发替代产品，采取措施产生现金，并协调其他紧迫问题。

在月度会议上，他们需要与客户同行一起管理近期问题，如审查预测，调整产品组合以适应快速变化的供需趋势，确保补充系统正常工作，以及建立临时协调机制，如部分供应商管理的库存，以应对不稳定的关键产品。

这是你应该投入人力和资源的地方，尤其是在经济不景气的时候。你不能在任何地方都这么做，所以与利润最高的客户建立联系是一个生死攸关的问题。

利润流失客户。你对利润流失客户的目标也是双重的:(1)通过堵塞他们的利润和现金流失来产生现金，(2)发展共同的运营成本降低，增加这些客户的利润，将他们转化为利润高峰。提供稀缺产品的安全供应渠道，会强烈激励这些客户与你重新谈判他们的关系。

这个过程需要一组不同的高技能、专注的多功能团队，专注于降低联合运营成本，以减少直接的现金消耗，同时创造利润峰值的盈利水平。每周的协调和每月的计划会议使你能够利用你的相关能力来管理现金和库存。

您的利润消耗客户管理团队需要与他们的客户同行建立每周协调会议，以解决快速变化的供需不匹配和其他直接关注的问题。

在每月的协调会议上，这些团队应该集中精力解决导致利润和现金流失的潜在问题。客户的全包损益表(基于交易损益表)是关键指标。

与利润峰值客户团队的情况一样，缩减这个团队将是灾难性的。

利润抛弃客户。对于利润沙漠客户，您的主要目标是(1)通过将他们转移到更有效的参与模式来降低您的成本，以匹配他们的利润潜力，以及(2)降低他们对分配产品的优先级。这就是你应该用系统代替人来缩小规模的地方。了解为这些客户提供服务的实际成本是很重要的，以便为您提供的服务收取正确的费用。

你应该使用数字营销来管理这些客户，创建一套“基于菜单”的服务产品，并仔细执行你的“参与规则”。这是你最有效的裁员应该发生的地方。

然而，一些利润沙漠客户可能是大公司，你是他们的小供应商。你可以提供充分满足他们的需求，以换取更大的钱包份额和长期合同。这些都是被开发成利润峰值的主要前景。

供应商

改造供应商最有效的方案类似于对客户最有利的方案。

您的利润高峰供应商提供您最赚钱的产品。这些供应商需要专门的管理团队，他们善于发展和发展富有成效的关系，包括每周的协调会议和每月的预测和计划会议(以及在供应链管理、类别管理和产品开发中构建集成流程的选定早期步骤)。所需的系统是相对标准的。

利润流失供应商有足够大的收入，需要专门的管理团队，他们可以与供应商合作，降低共同运营成本。这是一个很好的机会来改善你的人际关系，并推动他们走向利润峰值的行为。您的供应商特定的全包损益表将向您准确地显示哪些地方正在发生损耗，以及哪些行动将堵塞现金和利润损耗。降低联合运营成本是一种非常有效的、往往是隐藏的利润杠杆。

缩减这两组供应商管理团队中的任何一个都将适得其反。

利润沙漠供应商是供应商收入分配的“长尾”。小型团队应该使用具有标准条款和低人力资源需求的供应商门户来管理这些供应商。这就是系统在降低成本方面特别有效的地方，这也是缩小规模最有效的地方。

供应链

在危机时期，大多数自动化供应链系统无法处理高度不稳定、不可预测的供需。高度熟练的管理人员和精心设计的具有选择性人工干预的流程是至关重要的。

在供应紧张的情况下，您必须提前做出客户产品分配决策，并与客户广泛沟通。很多时候，公司会实时响应特别的销售代表请求，导致对库存的争夺。很多时候，公司制定了默认政策:先到先得。

在危机中，大多数重要的供应链决策不能由供应链管理者单独做出。这些决策都是战略性的，必须由以不同方式管理公司关键部门的多功能团队做出:利润高峰、利润枯竭和利润沙漠。

管理分配——无论是从供应商那里得到的，还是给客户的——都是特别困难的。你的利润峰值供应商可能会给你一些优惠，特别是如果你已经采取措施降低你的联合运营成本，使你成为利润峰值的客户对他们来说。放眼下游，你的利润达到顶峰客户保证产品的充分分配，而你的利润消耗客户可能只得到需求的75- 80%，而你的利润沙漠客户可能只得到60%。

在制造企业中，高层的职能间协调尤为重要。零部件短缺可能会阻碍某些产品的生产。生产和销售哪些产品的所有重要决策都需要供应链和营销专业知识。

由于裁员而失去这些能力将是非常有问题的。

注重实用性和快速执行

利润细分必须成为你财务规划和分析过程的核心。这个过程有三个基本组成部分:(1)了解你的利润峰值、利润枯竭和利润沙漠;(2)为每一段制作一套完整的节目;(3)监控各环节的绩效和风险。这将指导你建立你的人力资源能力，并在它将提供实际净收益的地方缩小规模。

在高层管理和运营管理层面，通过专注于每个关键利润部分(利润峰值、利润枯竭和利润沙漠)的专门团队进行管理，将使您能够明智地部署资源，最大限度地提高公司的短期生存和长期盈利增长。

在今天的危机中，管理者别无选择，只能迅速采取行动。采取有效行动的时间很短。那些在形势失控和期权范围关闭之前果断行动的人，将创造维持生命的现金流，并在未来几年锁定最佳客户。