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几年前,我有幸担任我所在行业协会——专业工具和紧固件分销商协会的主席。长期以来的传统之一是送给总统一个描绘“小贩”的小雕像。想象一下,一位上了年纪的绅士背着背包,拄着拐杖,在一个城镇到另一个城镇兜售他的商品。
显然,这个职业是从这些卑微的开始发展起来的,但我们现在这批“小贩”仍然保留着绅士销售人员的一些特征。他们经常从一个办公室到另一个办公室,从一个网站到另一个网站,寻找机会与潜在客户分享他们的产品。过去的小贩负责整个交易,从提交到履行,再到最后的收款。
我们对这些步骤的复杂程度可能有所提高,但许多现代的小贩继续承担销售完成过程的这些方面。我们想要这样部署我们最昂贵的资产吗?
随着我在这个行业的成长,我看到这个外部销售职位是如何被誉为组织中最重要的职能的。这是最高的职位,随之而来的是最大的经济回报。这种高额的补偿并非完全没有道理。销售代表通常负责寻找潜在客户,签署信贷申请,吸引客户下第一个订单,相应地为发票定价,并且在许多情况下,交付最近完成的订单。
对于这些交易中微薄的毛利率来说,这是很大的努力。你甚至可能有一些销售人员仍然以这种方式工作。这种模式的问题在于时间有限。
执行全部或部分这些功能的销售人员服务多个客户的能力受到严重限制。我们经常看到这种类型的销售人员依赖于多年培养的少数高接触客户,实际上是把所有的鸡蛋放在很少的篮子里。如果其中一个客户因为这样或那样的原因离开了,销售人员和公司的收入将受到巨大的打击。
这就是为什么如果任何一个客户的收入超过20%,大多数组织都会非常紧张。你永远不知道在你最好的客户的生命周期中未来会发生什么。
对传统销售代表创收潜力的另一个严重限制是获取信息。我坦率地承认,现代技术已经允许现场销售代表了解产品的定价和可用性。不幸的是,他们很少获得操作团队的调度和后勤能力。
如果没有这些关键信息,就有可能过度提交资源,并发现自己在服务承诺未得到满足时不得不修补关系。如果你想提供可靠的服务,承诺需要来自那些最接近操作的人。一个强大的内部客户服务团队可以帮助填补这一角色。
重新集中现场销售注意力
如果我们要把更多的责任转移到内部,那么现场销售人员该怎么做呢?他们将做他们生来就该做的事——在市场上创造机会。
当我观察那些在这个领域最成功的人时,我发现了一些基本的共同点。现场销售人员有能力使顾客在商业交易中感到舒适。他们通过提问和回答来建立信任。他们倾听痛点并分享解决方案。他们对我们选择代表的产品产生兴趣和兴奋。他们知道如何在拒绝面前坚持下去。而且他们知道如何推销。
现场销售人员面对的面孔数量与生成的订单活动数量之间存在直接关联。那么,为什么我们要让他们承担那些单调的、注重细节的、不产生收益的任务,从而放慢他们的速度呢?
多年来,我与无数的销售经理和现场销售人员交谈过,他们都同意旧模式必须改变。我经常听到这样的问题:“我怎样才能让我的员工打电话给新客户?”有几种方法可以解决这个问题。首先,改变对现场销售角色的期望。第二,改变补偿以奖励新账户的产生。
我们许多从事分销销售工作多年的人都承认,与遗留帐户相关的大部分事务性工作是由我们公司内部的工作人员执行的。他们接电话,下订单,希望能要求一些额外的配件,并安排送货或提货。
随着时间的推移,客户通常会与内部联系人建立比外部代表更牢固的关系。这并不是对现场销售人员的任何负面评价;这只是一个互动频率的问题。
在我看来,现场销售人员应该专注于四项基本任务:开设新客户、介绍产品的广度、必要时进行现场演示、出现问题时解决问题。作为寻找新账户的一种激励,我喜欢看到客户建立两层佣金结构。
在新客户关系的前12个月,支付给现场销售代表高于平均水平的佣金率。这是为了补偿他们的增长,并给他们一个理由来推动新客户进入几个产品类别。12个月后,关系自然会转移到团队内部。
在这一点上,我主张一个小的“遗留”佣金率,因为我们仍然希望现场销售人员去解决问题;想象一下,高的15%,低的3%。我会用省下的佣金给内部团队一些钱,奖励他们的努力。我们仍然希望客户留在我们身边,如果我们能继续扩大他们的产品类别参与,那就太好了。
如果我们重新把注意力集中在如何让我们的现场销售人员更灵活,他们将能够在市场上产生更多的兴奋。由于他们有很强的人际交往能力,当冲突发生时,我们仍然希望他们在场。他们本能地能够克服挑战并找到解决方案。他们是我们公司品牌的代表。他们时间的最佳利用方式就是继续在田野里冲锋,插上旗帜。
如果你的公司陷入了小贩的心态,想办法去掉那个笨重的背包,给你的同事一把鹤嘴锄。是时候停止叫卖了,让他们开始做些真正的勘探了。