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如果不是一件事,那就是另一件事。去年,我们都经历了一场全球性流行病带来的恐惧和困惑。当然,这个项目仍在进行中;但人们似乎已经找到了接受环境并坚持下去的方法。
今年,我们将应对可能由上述大流行引起的全球供应链崩溃。几个月前,我偶然看到一个视频,讨论了供应链的混乱。它表明,大流行实际上并不是危机的原因。相反,它只是压垮一个非常脆弱的系统的最后一根稻草。
20世纪70年代在日本汽车市场普及的JIT (just-in-time)库存管理理念减少了生产过程中的浪费。然而,它在很大程度上依赖于非常及时和协调的物资流动。在我们的现代诠释中,协调对制造业的成功更为关键。
随着2020年初的停摆,整个系统陷入了困境。这个依赖于生产、运输、卡车运输和劳动力的全球体系无法找到最佳状态。过去是这样,现在仍在发生。
与其纠结于答案,我也没有太多的答案,我更愿意把重点放在我们采购产品能力的短缺和中断的乌云中的一线希望上。
正如我在文章中多次提到的那样,我帮助分销商团队解决特定工作职能中的共同挑战。我们倾向于关注微观解决方案,而不是专注于宏观挑战。我们把它留给那些拥有更大平台并在模糊性中茁壮成长的人。
最近,一些团体将焦点从挑战转移到反思从供应链危机中吸取的积极教训。这些是他们的想法。
供应商关系
我们讨论的第一个领域是供应商社区中的关系。在这里,有几个思想流派。一些人表示,在这段时间里,他们与主要供应商的关系变得更加密切,对供应过程有了更大的合作和可见度。
经销商们稍微开放和服,分享使用信息,希望在分配产品时获得优惠待遇。人们对替代产品产生了新的兴趣,这些产品可能比那些符合标准购买习惯的产品更合适。人们说话比以往任何时候都多。
另一方面,分销商正在接触传统供应商之外,并与替代供应商建立新的关系。那些从事采购的人现在非常善于寻找和寻找替代的供应来源。这导致了这个部门更大的创造力和批判性思维。
销售
在稀缺之后,分销商正在学习如何细分客户,以确定他们的最佳关系。对所有人说“是”并试图让每个人都满意的日子已经一去不复返了。虽然这不是一个新概念,但根据底线贡献来划分客户的做法正在获得支持。奖励客户的忠诚度和盈利能力更有吸引力。
与与供应商的合作类似,销售团队正在学习如何更有效地与客户沟通。对供应挑战的规划和透明使得销售人员比以往任何时候都更接近客户。
稀缺的另一个副产品是创造力。在目前的环境下,销售人员有机会向顾客介绍其他价格更高的产品。需要产品的客户更愿意听取可用的产品选择。现在是考虑追加销售和建立对优质产品熟悉度的最佳时机。
盈利能力
在这种混乱中,有几个领域可以提高利润率。首先,供应商价格的上涨速度非常快。没有人能逃脱这个新的挑战。而不是沉湎于负面,价格上涨是在你的定价策略中寻找适度利润增长的最佳时机。
当然,你不能在你的产品组合中增加高度敏感的产品,但至少85%的产品可以在供应商增加时增加利润。当你向下移动敏感度等级(受欢迎程度)时,增加0.5%到2%的供应商增长。
由于缺乏可用性,库存持有成本应该会有所降低,但我们也应该看到大多数产品的周转率有所提高。现在是时候回顾一下你的慢产品,看看它们是否能成为传统产品的有吸引力的替代品。
请不要误解我。我并不是要求你减少高命中率物品的库存水平。对轮换和精益库存实践的热爱是我们在这里的首要原因。
公司文化
COVID-19大流行和供应链的影响以我们从未见过的方式照亮了公司文化。对于那些有着明确定义的积极文化的人来说,这场危机考验并巩固了积极的特质。对于那些在人力资源方面一直疏忽的人来说,他们正在努力寻找坚实的基础。
领导的可见度和方向受到了考验。那些指导和鼓励团队的人将是大赢家。
更积极的文化变化之一是灵活性。团队不得不努力保持开放,寻找远程工作和远程协作的方法。工作环境一直在迅速变化。这是一件好事,我们不应该为了恢复正常而憔悴。
我们的团队学会了在短时间内克服障碍,并找到了在混乱中茁壮成长的方法。他们不再是借口制造者;相反,他们已经进化成问题解决者。这是领导层需要鼓励的事情,而不是把它归结为一种时尚或环境。
我们的公司学会了如何比以往更好地管理资源。库存管理经历了一场变革。适应变化环境的设施和交付方式。技术解决方案被搁置了下来,重新引起了人们对这项任务的兴趣。当我们的人民生病时,我们挺身而出填补空白。我们前所未有地团结在一起。
斯坦福大学(Stanford University)经济学家保罗•罗默(Paul Romer)曾经说过:“浪费危机是一件可怕的事情。”我们的工作很简单。吸取过去18个月的教训,不要让它们消失在你公司的档案中。从中吸取教训。利用你做得对的事情以及你的团队是如何克服逆境的。让它成为你前进的一线希望。一如既往,我是来帮忙的。