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通常情况下,在持续改进框架内的增量改进是不够的。渐进式改进可以使假设不受挑战。你可能会发现自己改进了一些应该载入史册的东西。它会阻碍你的组织,甚至可能扼杀重要的发展。并不是所有现存的东西都可以通过持续的改进而发展。
“电灯不是来自蜡烛的不断改进,”前作家、旧金山大学(University of San Francisco)商学教授奥伦·哈拉里(Oren Harari)指出。
我们中的一些人比其他人更早地认识到变化即将到来——这些变化对我们持续的商业成功是必要的。这就是我常说的“做正确的事——并且把事情做对”。它通常涉及新知识、新策略和新方法的引入。它是由外部因素引发的,如市场状况或新技术——或流行病。
我们现在正处于这样一个时代,一个彻底变革的时代——这不仅是因为COVID-19给我们带来了动力,加速了我们在业务运营和技术采用方面采用不同思维的需求(把我们踢在了后面)。
甚至在大流行之前,我们就已经踏上了这段旅程,不是吗?我们一直在寻找能够提供更高生产力和客户体验影响的“革命性的东西”。我们发展并提高了变革管理技能,专注于公司价值流中的每个节点:劳动力、订单履行、最佳空间需求、内部和外部销售流程、挖掘数据、适应电子商务需求等。
有些公司在内部正确识别这些创新和变革需求方面比其他公司做得更好,但他们假设自己需要从小处着手——但中期投资意味着要成为更大项目的一部分。风险在于,最终产品可能以失败告终,无法做出真正的改变。这通常被称为“改善悖论”或“改进悖论”。在这样做的过程中,业务案例可能会被原本更有成效的投资所稀释,从而导致在较低的性能水平上停滞不前。
所以,我们在这里的讨论不是关于创新或过程,而是关于两者!正如玄叶学院(Gemba Academy)的乔恩•米勒(Jon Miller)所写的那样:“但是,向受时尚驱动的管理受众推销大型、复杂、整体的信息,并不像创新、特立独行或精益等单音桑巴舞那样容易。”因此,我们将讨论分割,并在十年后回到我们错过的部分。”
Kaizen和Kaikaku
Kaizen方法——一个日语单词,意思是持续改善,对当前状况的改善——可以追溯到20世纪50年代。许多公司,如丰田,利用与这个概念同义的方法蓬勃发展。知识和持续改进的实践很快在全球范围内传播到所有类型的公司,而不仅仅是资本密集型行业,如汽车制造业或一般制造业。
“改善”的触角伸向了所有你能想到的公司类型——包括分销和服务公司。
所以,这就把我们带到了kaikaku,意思是彻底的改变或转变。它意味着对业务流程的重新设计,这种重新设计涉及整个组织——整个价值流。它满足了更激进的步骤变革的需要。
让我们回到蜡烛和灯泡的类比。“kaizen改进了蜡烛,而kaikaku则是安装了电灯,”Paul Stringleman在Manufacturing.net上写道。
让我们再来描述一下这个悖论;也许现在更有意义了。
米勒指出:“kaizen和kaikaku都是必不可少的策略;他们不能靠自己取得成功。尽管您必须理解改善的原则是一系列短期改进成功的机会,员工的参与和对实际改进的偏见,但它们可能与交付底线结果的业务的长期方向不一致。
如果只关注这些小的改进,组织可能会错过在成本和客户体验方面获得竞争优势的机会。斯特林格曼说:“如果竞争对手大跃进,一家公司就会被抛在后面,在灯泡市场上还在生产蜡烛。”“小的改进也会节省资源,这些资源本可以更好地用于更大的绩效进步,或者通过更多的战略规划,本可以促成重大变化。”
风险在于缺乏对新技术和新运营模式带来的可能性的重新设想。
Stringleman指出,在存在kaikaku机会的地方,改善路径会削弱潜在的kaikaku投资回报率;它最终可能会花费更多,延长回报时间,并使生产力停滞在较低的水平。
战略方针
对许多公司来说,kaikaku投资是在改善之前进行的。“当考虑到本可以避免的成本时,战略改进计划就会更加有力,”斯特林格曼解释说。这些因素包括对建筑物、土地、设备、劳动力、技术和服务成本的影响。
如果按照这种方式规划,即使是kaku岛也可能分阶段实现。是的,它可以模块化。
像kaikaku这样更具战略性的方法——优化投资回报率、避免停滞和避免未来成本——可以保护组织免于专注于低绩效运营。
一旦组织意识到潜在的投资可能会产生改善悖论,他们就能更好地将潜在的改进视为更大、更长期愿景的一部分,”Stringleman写道。
“改善”甚至可能使转型变得更加困难。ROI现在扩展了,重新设计是必要的,部分可能需要废弃。
所以,不要陷入半途而废的陷阱。你不想只是赶上或跟上竞争对手的步伐;相反,跳过他们,踏上新的土地!
不要允许激进的改变,kaikaku,建立对改变的真正抵抗。
所以,当你在旅途中向前倾时,“Gambatte!”用英语说:“Do your best!”
如果你在学习过程中有任何问题,我们很乐意帮助你。